Den senaste tidens händelser i mitt yrkesliv har fått mig att fundera lite grand. Tidigare har jag delat upp arbetsgivare i stora företag och små företag. Den företagstyp jag attraherats mest av är de mindre företagen, kanske upp emot 20-30 anställda som mest.
Men utifrån senaste tiden är jag böjd att tillföra en till kategori företag till min företagskategoriseringslista; familjeföretaget.
Med familjeföretag menar jag en organisation som är familjeägd, det kan vara grundaren själv som driver företaget, eller kanske barn till grundaren. Men utöver den egenskapen, har också familjekänslan smugit sig ut i organisationen. Den familjära kulturen där både grundaren, kanske frun/maken, barn, kusinbarn eller vad det kan vara, som uppstår, och kanske till och med metvetet underhålls, kan nog vara bra i någon mån för ett företag. När det gemensamma pusslet kommer fram till jul, de förtrogna, stöttande samtalen när en medarbetare känner sig ur form, informella sällskapsresor i samband med konferensen med efterföljande festliga minnen kan nog vara trevliga och bra inslag i vardagen.
Ett familjeföretag som är relativt statiskt i sin utveckling kan nog fungera rätt bra med en starkt familjeorienterad kultur. Men vad händer om företaget behöver växa? Om ny personal behöver anställas, och om rutiner och processer – som fungerat väl under familjekulturen – behöver förändras, och kanske ifrågasätts av nya resurser som inte riktigt finner sig i (eller väntat sig) en så stark familjekultur, vad händer då?
Utgångspunkten i mitt resonemang är en utgångspunkt som inte alltid stämmer överens med den gängse uppfattningen om hur företag på den svenska arbetsmarknaden ska fungera. Vi har under decennier formats att se vår arbetsplats som en social konstruktion, framför allt för att jag själv skall trivas och ha något kul att göra.
Missförstå mig rätt, visst är det viktigt att trivas och att ha roligt på sin arbetsplats, men när arbetsplatsen blir en ersättning för de anställdas privata behov och intressen blir det lätt fel. Min utgångspunkt är att en arbetsplats är en arbetsplats, och arbetsgivarens syfte med att jag kommer till jobbet varje dag är att utföra mina arbetsuppgifter så att företagets kunder blir nöjda. Därmed för jag min lön och företagets ägare sina aktieutdelningar eller hur de nu väljer att ta ut sin avkastning.
I en familjeorganisation stöter nyanställda, som ofta kommer med massor av energi och idéer för framtiden, på en först mjuk och välkomnande organisation. Man blir ju faktiskt välkomnad in i någons familj. Men efter hand, om nu den nya resursens roll är att förändra och förbättra, märker man att de gamla konventionerna är svåra att bryta. Det är de naturligtvis alltid; förändring gör allt ont och tar oftast lång tid. Men i den familjära strukturen måste man också bryta ned familjestrukturer och traditioner. När resultatet av förändringarna visar sig, ofta genom träningsverk och osäkerhet, kan familjestrukturen endera kollapsa eller resa sig emot förändringen (som vi i detta resonemang förutsätter är en nödvändighete för företagets framtid).
Förmodligen sker det senare; de starka banden inom familjeföretaget (där nu också långtida anställda funnit sin plats i familjen) går inte av så lätt. Resultatet är att den så väl behövda förändringen kollapsar istället. Ibland kan delar av förändringen leva vidare, vilket skänker företaget en tro att något faktiskt har förändrats. Problemet är förstås att alltför lite förändrats, men företaget tror att något gjorts och man behöver därför inte fullfölja processen.
Jag har precis lämnat ett familjeföretag. Det tog fyra, fem månader för mig för att något positivt och engagerande skulle bytas till något statiskt och lite tråkigt. Resonemanget ovan är en del av den upplevelsekänsla jag fick under som nyanställd i ett företag med en stark familjekultur. Mina uppgifter var till stor del förvaltning och produktion, men det fanns också en komponent kring förändring av utvecklingsprocessen i företaget.
Det var inget direkt fel med företaget, ingenting jag kunde peka på i kulturen som inverkade menande, men ändå fanns det något som gjorde att jag sakta gick från en positiv känsla till – kanske inte en negativ men – netrual känsla; en känsla att här kan jag inte åstadkomma någonting bra utöver min förvaltningsroll. Att företaget behöver göra stora förändringar för framtiden var hela tiden självklart för mig, det är inte dessa förändringar (eller värre, det faktum att de inte prioriteras) som skapade förändringen hos mig. Tvärtom, den utmaningen är lockande.
Nej, det var snarare, såvitt jag har kunnat reda ut hitills, rädslan för den starka familjekulturen som avskräckte mig.
Den här kulturen kan säkert passa många, men jag kommer i framtiden akta mig noggrant för det familjeägda/familjedrivna småföretaget.
